Тест на зрелость клиентского опыта

Тест на зрелость
клиентского опыта.

Анкета позволит Вам:

• Оценить уровень процессов и подходов к управлению клиентским опытом в вашей компании;
• Понять, какие действия необходимо предпринять, чтобы приблизиться к идеальному состоянию СЕМ (Customer Experience Management) – управления клиентским опытом;
• Оценить не только текущую ситуацию, а, скорее, стратегические направления, зрелость и готовность наращивать клиентоцентричность.

Оценки зрелости системы управления клиентским опытом производятся в 6 компонентах:

Измерение качества клиентского опыта

Процесс улучшения клиентского опыта

Знание о клиенте

Клиентоцентричная корпоративная культура

Процесс создания и улучшения продуктов услуг компании

Стратегия в области клиентского опыта

Вдумчивое заполнение анкеты потребует около 25 минут вашего времени.
Честный ответ позволит получить более достоверный результат.

Ваши результаты будут доступны только нам и вам.

Тест на зрелость клиентского сервиса в компании:

Оценка зрелости системы управления клиентским опытом

Вы получите развёрнутые результаты теста в течение 3 рабочих дней.

Насколько просто клиентам предоставить обратную связь вашей компании?

Клиентам сложно оставить непосредственную обратную связь о компании. Например, компания принимает только в одном из каналов (книга жалоб, горячая линия) или каналы для обращения клиентов не публичны (указаны мелким шрифтом и т.п.).

Клиенты легко могут оставить обратную связь в случаях, когда она была ЗАПРОШЕНА со стороны компании, но сложно оставить в других случаях.

Клиенты легко могут оставить обратную связь в случаях, когда она была запрошена со стороны компании, а также во ВСЕХ других случаях. Компания открыто указывает ВСЕ удобные каналы для обращения (социальные сети, горячая линия и т.п.).

Клиенты легко могут оставить обратную связь в случаях, когда она была запрошена со стороны компании, а также во всех других случаях. Помимо этого, компания тестирует новые, ИННОВАЦИОННЫЕ для себя пути сбора информации.

Каким образом ваша компания оценивает качество клиентского опыта, предоставляемого клиентам?

Выберите все варианты, которые используются регулярно

У нас построен процесс получения жалоб и обращений от клиента в одной или нескольких точках контакта (например, социальные сети, горячая линия, книга жалоб).

Мы проводим регулярный (1-4 раза в год) опрос удовлетворенности/лояльности клиентов, чтобы отследить динамику показателя и выявить основные причины (не) лояльности. Например, CSI, NPS и т.д.

Мы проводим опрос удовлетворенности/лояльности ВСЕХ или значительной части клиентов после каждого взаимодействия с компанией (звонка в колл-центр, посещения точки продаж и обслуживания, системы самообслуживания и т.п.).

Мы проводим регулярный опрос ВСЕХ или значительной части клиентов с целью определения удовлетворенности/лояльности в целом, без привязки к конкретному взаимодействию с компанией.

Сотрудники нашей компании связываются с клиентами, которые дали негативную обратную связь чтобы выяснить, что конкретно вызвало недовольство.

Мы не используем ни один из выше перечисленных способов на постоянной основе.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом вы анализируете уровень клиентского опыта у ваших КОНКУРЕНТОВ?

Мы вообще не анализируем уровень клиентского опыта наших КОНКУРЕНТОВ.

Мы анализируем уровень клиентского опыта наших конкурентов нерегулярно, реже чем 1 раз в год.

Мы регулярно (один или несколько раз в год) опрашиваем НАШИХ КЛИЕНТОВ о том, как они оценивают качество клиентского опыта наших конкурентов.

Мы проводим регулярный (1 или несколько раз в год) опрос удовлетворенности/лояльности клиентов конкурентов, включая тех, кто НЕ ПОЛЬЗУЕТСЯ НАШИМИ УСЛУГАМИ.

Затрудняюсь ответить.

Что делает компания для того, чтобы получить своевременную обратную связь?

Мы получаем обратную связь только тогда, когда клиент сам обращается к нам с жалобой или предложением (в точке продаж и обслуживания, контактном центре, через социальные сети и пр.).

Мы на РЕГУЛЯРНОЙ основе собираем обратную связь, сбор информации НЕ ЯВЛЯЕТСЯ автоматизированным.

Обратную связь мы собираем на регулярной основе (ЕЖЕДНЕВНО или почти ежедневно), сбор информации АВТОМАТИЗИРОВАН.

Мы ЕЖЕДНЕВНО собираем информацию обратной связи, а также дополнительно связываемся с теми клиентами, которые оставили негативный отзыв для выяснения подробностей.

Затрудняюсь ответить.

Насколько регулярно вы просите клиентов оценить уровень клиентского опыта?

Мы не опрашиваем клиентов НА РЕГУЛЯРНОЙ основе.

Мы опрашиваем клиентов на регулярной основе, но не всех. Например, опрашиваем только в НЕКОТОРЫХ городах, или только НЕКОТОРЫЕ сегменты.

Мы опрашиваем клиентов в автоматическом режиме ПОСЛЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ с компанией. Например, после консультации, покупки, обращения за помощью.

Мы опрашиваем клиентов в автоматическом режиме как ПОСЛЕ взаимодействия с компанией, так и в ПРОЦЕССЕ ПОЛЬЗОВАНИЯ продуктом или услугой.

Затрудняюсь ответить.

Насколько репрезентативен массив данных обратной связи по отношению к клиентской базе ВАШЕЙ компании?

Не существует механизма, который бы отслеживал репрезентативность массива данных обратной связи.

Малое число ответов и/или неудачные каналы опроса приводят к тому, что некоторые сегменты или роли клиентов недостаточно, или избыточно отражены в массиве данных обратной связи.

Компания опрашивает достаточное количество клиентов для того, чтобы понять специфику каждого ключевого сегмента клиентов.

Компания опрашивает достаточное количество клиентов, а также использует сегментацию и квотирование, чтобы обратная связь была репрезентативна по отношению к клиентской базе.

Затрудняюсь ответить.

Насколько полученная от клиентов информация адаптирована под отдельные роли в вашей компании?

Обратная связь предоставляется в общей форме без какой-либо связи с ролями сотрудников, которые повлияли на клиентский опыт.

Существуют некоторые отчеты с привязкой к ролям, но обратная связь не имеет привязки к конкретным сотрудникам, повлиявшим на клиентский опыт.

Существуют отчеты с привязкой к ролям, а обратная связь имеет привязку к конкретным сотрудникам, повлиявшим на клиентский опыт.

Существуют отчеты с привязкой к ролям, а обратная связь имеет привязку к конкретным сотрудникам, повлиявшим на клиентский опыт. Помимо этого, аналитика предоставляет гибкие возможности исследовать возникающие вопросы.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом в вашей компании осуществляется привязка обратной связи от клиентов к операционным и финансовым данным?

Обратная связь не привязана к информации клиентского профиля.

Обратная связь может быть привязана к информации клиентского профиля, операционным или финансовым данным, но привязка осуществляется ВРУЧНУЮ.

Обратная связь АВТОМАТИЧЕСКИ привязана к информации клиентского профиля, а также к соответствующим операционным и финансовым данным.

Обратная связь автоматически привязана к информации клиентского профиля, а также к соответствующим операционным и финансовым данным, подобного рода привязка существует также и для респондентов, ОТКАЗАВШИХСЯ пройти опрос.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом ваша компания обрабатывает ОБРАЩЕНИЯ И ЖАЛОБЫ клиентов?

Наша компания предпринимает очень мало или никаких действий по этому поводу.

Сотрудники первой линии – операторы колл-центра, продавцы и специалисты по обслуживанию – стремятся помочь клиенту в рамках своих полномочий. Систематизация причин обращений не происходит, или происходит нерегулярно.

Руководители подразделения по обслуживанию клиентов регулярно систематизируют причины обращений клиентов, выделяют ключевые причины и передают их другим подразделениям для обработки.

Подразделения по обслуживанию и кросс-функциональные команды своевременно отрабатывают ВСЕ ОСНОВНЫЕ причины жалоб и обращений клиентов.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом ваша компания определяет возможности для улучшений клиентского опыта?

В нашей компании мы не используем количественный анализ. Для приоритизации улучшений в клиентском опыте используются интуиция и здравый смысл.

С целью приоритизации улучшений в клиентском опыте мы используем базовый количественный анализ: причины низких оценки или частые причины жалоб.

Мы используем аналитику для глубокого понимания драйверов клиентского опыта и приоритизации направлений для совершенствования. Например, анализ в разрезе сегментов клиентов, разных продуктов, разных этапов жизненного цикла клиента.

С целью определения приоритетных направлений усовершенствований мы используем аналитику в сочетании с анализом необходимых затрат и финансовых выгод от внедрения тех или иных улучшений клиентского опыта.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом в вашей компании построен процесс улучшения клиентского опыта?

В нашей компании не существует процесса работы с первопричинами проблем клиентского опыта.

Каждая бизнес-функция идентифицирует источники неудовлетворенности и решает те проблемы, которые ей ПОД СИЛУ решить.

Бизнес-функции и межфункциональные команды систематически идентифицируют и решают КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫ, связанные с неудовлетворенностью клиентов.

Индивидуальные и межфункциональные команды систематически идентифицируют и решают ключевые проблемы, связанные с неудовлетворенностью клиентов. Помимо этого, они проактивно СОЗДАЮТ НОВЫЙ дифференцированный клиентский опыт, основываясь на будущих потребностях клиентов.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом ваша компания информирует клиентов об улучшениях клиентского опыта?

У нас нет систематического процесса информирования клиентов об улучшениях.

Самые важные изменения в продуктах и услугах компании используются в МАССОВОЙ коммуникации (PR, реклама). Мы не уведомляем об изменениях индивидуальных клиентов.

Самые важные изменения в продуктах и услугах компании используются в массовой коммуникации. Об остальных изменениях мы ИНДИВИДУАЛЬНО извещаем тех клиентов, которые ЖАЛОВАЛИСЬ на ту или иную проблему.

Самые важные изменения в продуктах и услугах компании используются в массовой коммуникации. Об остальных изменениях мы ИНДИВИДУАЛЬНО извещаем тех клиентов, которые жаловались на ту или иную проблему или ПОТЕНЦИАЛЬНО МОГЛИ СТАЛКИВАТЬСЯ с ней.

Затрудняюсь ответить.

Как распределены зоны ответственности подразделений компании в процессе улучшения клиентского опыта?

В нашей компании ответственность за улучшения клиентского опыта не закреплена ни за одним из подразделений.

В нашей компании за процесс улучшения клиентского опыта отвечают сотрудники сервисных подразделений первой линии (колл-центра, магазинов, сервисных центров и т.п.).

Процессом улучшения клиентского опыта занимается централизованное подразделение, которое инициирует и управляет проектами по улучшению клиентского опыта, по необходимости привлекая другие подразделения в качестве исполнителей.

Ответственность за улучшение клиентского опыта лежит на бизнес-подразделениях. Подразделение, ответственное за улучшение клиентского опыта осуществляет аудит, а также консультирует бизнес-подразделения в вопросах создания клиентского опыта, соответствующего ожиданиям клиентов.

Затрудняюсь ответить.

Как в вашей компании организован процесс передачи лучшего опыта в подразделениях ПЕРВОЙ ЛИНИИ (продаж, обслуживания)?

В нашей компании не существует процесса для изучения и заимствования лучших практик от команд, показывающих лучшие результаты.

Организация делится историями успеха лучших команд или сотрудников нерегулярно, от случая к случаю.

Организация использует централизованный процесс для обучения на примере лучших команд, чтобы была возможность широко использовать лучшие практики. Например, регулярное улучшение стандартов продаж и обслуживания, скриптов и пр.

Компания использует как централизованный процесс обучения, так и создает условия для сотрудников учиться друг от друга: наставничество со стороны лучших специалистов, стажировка в успешных подразделениях и т.п.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом сотрудники компании получают доступ к данным обратной связи от клиентов?

Данные по обратной связи клиентов находятся в подразделении, которое занимается качеством обслуживания клиента. В другие подразделения данные передаются редко, по запросу.

Данные по обратной связи находятся под контролем ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ КОМАНДЫ, отвечающей за качество клиентского опыта во всех точках взаимодействия с клиентом. НЕКОТОРЫЕ сотрудники, в частности, топ менеджеры и команды, связанные с поддержкой клиентов, имеют прямой доступ к данным обратной связи или получают регулярные отчеты не реже, чем раз в месяц.

ВСЕ сотрудники, которые влияют на клиентский опыт, включая должности, напрямую не касающиеся работы с клиентом, имеют прямой доступ к данным обратной связи или получают регулярные отчеты не реже, чем раз в месяц.

ВСЕ сотрудники, которые влияют на клиентский опыт, а также КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ И ДИСТРИБЬЮТОРЫ имеют прямой доступ к данным обратной связи или получают регулярные отчеты не реже, чем раз в месяц.

Затрудняюсь ответить.

В каких разрезах вы анализируете внутренние данные о продажах?

Мы анализируем обобщенные данные о продажах за период в общем по компании.

Мы анализируем обобщенные данные о продажах за период в общем по компании и в разрезе географии, точек продаж или основных продуктов.

Мы анализируем продажи как в разрезе продуктов, так и в разрезе клиентов. Мы анализируем историю покупок каждого клиента отдельно и/или сегментов клиентов.

Мы анализируем продажи как в разрезе продуктов, так и в разрезе клиентов/сегментов. Мы анализируем историю покупок каждого клиента отдельно, оценивая прошедшие и прогнозируя будущие продажи (lifetime value) на основе поведения сегментов клиентов.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом вы анализируете взаимодействие с клиентами на разных этапах продаж и обслуживания?

Мы не анализируем продажи и сервис в разрезе клиентов, только в разрезе географии, продуктов и пр.

Для каждого клиента мы знаем и анализируем историю покупок, но не знаем историю сервисных операций (консультации, сервис и пр.)

Для каждого клиента мы знаем и анализируем историю покупок и обслуживания, но не можем сказать, на каком этапе клиентского пути сейчас находится клиент (выбор, покупка, сервис и пр.)

Мы знаем историю покупок и сервисных операций по каждому клиенту, а также знаем, на каком этапе клиентского пути он сейчас находится. Например, ведем воронку продаж.

Затрудняюсь ответить.

Какое из ниже перечисленных утверждений наиболее близко характеризует состояние системы хранения данных о клиенте (CRM или другие)?

У нас не существует информационной системы, где бы хранились данные о взаимодействии с клиентами (как продажи, так и сервисные операции).

Информационная система существует, но данные о взаимодействии с клиентами вносятся не в полном объеме. Например, отсутствует контроль за полнотой вносимых данных.

Система существует, а также существуют четкие правила, согласно которым вносятся данные по большинству контактов с клиентом. В т.ч. данные могут вноситься в автоматическом режиме.

Сотрудники вносят в систему ВСЕ данные по контакту с клиентом, в то числе данные вносятся автоматически, а также обращаются к архивам записей при ПОСЛЕДУЮЩИХ контактах с этим клиентом.

Затрудняюсь ответить.

Существует ли в вашей компании процесс создания и управления изменениями, в т.ч. инновациями?

В нашей компании нет процесса запуска инициатив. Инициатор изменения каждый раз по-разному организовывает работу смежных подразделений.

У нас в компании сложилась практика запуска новых инициатив и изменений, но она формально не описана. Менеджеры продуктов, сервиса и пр. знают, с какими подразделениями должны быть согласованы изменения. Согласование необходимых ресурсов и приоритетов осуществляется на уровне личных договоренностей между сотрудниками.

В нашей компании есть формализованный процесс инициации и управления изменениями. Определены и применяются критерии приоритета тех или иных изменений, сроки согласования и критерии качества подготовки инициатив. Например, наличие бизнес-кейса, технических требований, соблюдение законодательства и пр.

В нашей компании есть формализованный процесс инициации и управления изменениями. Определены и применяются критерии приоритета тех или иных изменений, сроки согласования и критерии качества подготовки инициатив. Контроль соответствия продукта и сервиса ожиданиям клиента является обязательной частью процесса.

Затрудняюсь ответить.

Насколько детально анализируются потребности клиента при создании продуктов и услуг в вашей компании?

При создании нового продукта или услуги, менеджер не прорабатывает сценарии продажи и обслуживания в каждой точке взаимодействия с клиентом. Оценивается только ценность продукта или услуги в целом.

При создании нового продукта или услуги, менеджер прорабатывает сценарии продажи и обслуживания в каждой точке взаимодействия с клиентом.

При создании нового продукта или услуги, менеджер анализирует и прорабатывает весь путь клиента, включая этапы до момента покупки, в процессе использования, и после окончания использования продукта. В том числе анализируются этапы пути клиента, не находящиеся под контролем компании.

При создании нового продукта или услуги, менеджер анализирует и прорабатывает весь путь клиента, включая этапы до, в процессе, и после окончания использования. Для разных персон клиентов создаются, уникальные пути клиента, исходя из их ключевых потребностей.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом ваша компания тестирует продуктовые и/или сервисные инновации?

Внедрение продуктовых и/или сервисных инноваций происходят без какой-либо существенной валидации со стороны клиентов или рынка. – 0 баллов

ПОСЛЕ запуска продукта или услуги, менеджер продукта или менеджер клиентского опыта анализирует жалобы и обращения клиента с целью исправления наиболее критичных изъянов клиентского опыта.

ПЕРЕД полноценным коммерческим запуском мы производим пилотирование продуктов или сервисов на ограниченном числе клиентов. Критичные изъяны клиентского опыта исправляются до момента полноценного коммерческого запуска.

Валидация со стороны клиентов происходит непрерывно В ПРОЦЕССЕ СОЗДАНИЯ продукта: приоритезируются потребности клиента, качественно и/или количественно тестируются элементы решения, происходит пилотный, а затем полноценных запуск продукта и/или услуги.

Затрудняюсь ответить.

В каком объеме различные подразделения компании участвуют в процессе создания КЛЮЧЕВЫХ продуктов и сервисов компании?

Менеджер продукта или услуги самостоятельно определяет требования к услуге, без консультаций и утверждения смежными подразделениями (например, подразделениями продаж, юридическими, финансовыми и пр.).

Менеджер продукта или услуги определяет требования к услуге, после чего согласовывает их со смежными подразделениями (например, подразделениями продаж, юридическими, финансовыми и пр.) и вносит необходимые изменения.

Менеджер продукта или услуги формирует рабочую группу, состоящую из ответственных сотрудников смежных подразделений. Рабочая группа совместно участвует в анализе потребностей клиента и бизнеса, а также определяет требования к продукту исходя из общего понимания потребностей клиента и задач бизнеса.

Менеджер продукта или услуги формирует рабочую группу, состоящую из ответственных сотрудников смежных подразделений компании. Рабочая группа совместно участвует в анализе потребностей клиента и бизнеса и определяет требования к продукту исходя из общего контекста. В процессе создания продукта рабочая группа привлекает к процессу создания и тестирования внешних стейкхолдеров - клиентов, дистрибьюторов и других партнеров.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом топ менеджмент развивает и поддерживает клиентоцентричную стратегию компании?

Топ менеджеры упоминают важность клиентов, однако стратегии как таковой не существует.

Клиентский опыт является частью стратегии компании. Помимо этого, есть сотрудник, отвечающий за воплощение в жизнь этой части стратегии, однако его ресурсы, а также способность оказывать кросс-функциональное влияние на другие подразделения весьма ограничены.

Клиентский опыт является частью стратегии компании. Помимо этого, ЕСТЬ КУРАТОР И КОМАНДА, отвечающие за воплощение в жизнь этой части стратегии. Они обладают ресурсами и полномочиями для воплощения в жизнь кросс-функциональных инициатив.

ВСЕ руководители высшего звена культивируют клиентоцентричность. Они плотно сотрудничают с командой, отвечающей за клиентский опыт, для воплощения в жизнь кросс-функциональных проектов по улучшению опыта.

Затрудняюсь ответить.

Есть ли в вашей компании выраженные лидеры в вопросах клиентского опыта? Какую позицию занимает САМЫЙ ВЫСОКОПОСТАВЛЕНЫЙ из них?

Да, но это ситуационное лидерство, т.е. таковую роль на себя могут брать разные люди в различных ситуациях.

Да, это несколько руководителей среднего звена, которые не подчиняются директору компании напрямую.

Да, это 1-2 руководителя высшего звена, которые напрямую подчиняются генеральному директору.

Да, таковым является лично генеральный директор либо другое лицо, исполняющее его обязанности.

Затрудняюсь ответить.

Какое место в организационной структуре вашей компании занимает подразделение клиентского опыта?

В нашей компании нет подразделения, которое бы отвечало за клиентский опыт.

Подразделение первой линии (продажи, обслуживание, сервис) отвечает за качество клиентского опыта.

Существует централизованное подразделение клиентского опыта в составе одной из дирекций компании (маркетинг, продажи, операционная деятельность).

Централизованное подразделение клиентского опыта формально или де-факто подчиняется напрямую генеральному директору, руководитель подразделения клиентского опыта участвует в ключевых коллегиальных органах управления компанией (Наблюдательный Совет, Правление, Совет Директоров и т.п.).

Затрудняюсь ответить.

Каким образом организовано обучение персонала вашей компании в области клиентского опыта?

Не существует формальных тренингов, коучинга или мотивационных программ.

Клиентоцентричность является частью формальных тренингов, коучинга и мотивационных программ в первую очередь для ролей ПЕРВОЙ ЛИНИИ (связанных с ролями по обслуживанию клиентов).

Клиентоцентричность является частью тренингов, коучинга и мотивационных программ для ВСЕХ ролей, связанных с созданием продуктов, продажами и продвижением.

Клиентоцентричность является частью тренингов, коучинга и мотивационных программ для ВСЕХ ролей в компании. Акцент ставится на удовлетворение потребностей как внешнего, так и ВНУТРЕННЕГО КЛИЕНТА каждого подразделения.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом определяются обязанности и цели, связанные с клиентским опытом?

Обязанности и цели, связанные с клиентским опытом, не являются четко определенными ни в одном подразделении компании.

Обязанности и цели, связанные с клиентским опытом, определены для команд ПЕРВОЙ ЛИНИИ, связанными с продажами и обслуживанием клиентов (в т.ч. стандарты продажи и обслуживания, правила поведения и т.п.).

Цели, связанные с клиентским опытом, определены для БОЛЬШИНСТВА или для ВСЕХ сотрудников. При этом в большинстве случаев сотрудникам сложно определить, каким образом их действия влияют на улучшение клиентского опыта.

Обязанности и цели, связанные с клиентским опытом, определены для всех или большинства ролей в компании. Показатели логически КАСКАДИРУЮТСЯ от руководителей к рядовым сотрудникам и отражают ту часть клиентского опыта, на который ВЛИЯЕТ КОНКРЕТНЫЙ СОТРУДНИК.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом взаимосвязаны темы клиентского опыта и удовлетворенности сотрудников (employee experience)?

В нашей компании не ведется системной работы в области управления клиентским опытом и удовлетворенностью сотрудников.

В нашей компании ведется определенная работа в области клиентского сервиса и клиентского опыта, но нет системной работы над удовлетворенностью сотрудников.

Вопросы клиентского опыта и удовлетворенности сотрудников являются приоритетами в нашей компании, эти направления не взаимосвязаны.

В нашей компании существует понимание, что удовлетворенность сотрудников напрямую влияет на клиентский опыт. В измерении и улучшение клиентского опыта и удовлетворенности сотрудников используются общие подходы.

Затрудняюсь ответить.

Какова роль клиентского опыта в стратегии вашей компании?

Клиентский опыт не является частью стратегии нашей компании.

В нашей стратегии декларируется важность клиентского опыта, клиентского сервиса.

В нашей стратегии прописаны основные выгоды, которые мы предоставляем клиенту благодаря нашим продуктам и услугам.

В нашей стратегии прописаны основные потребности наших клиентов и наша роль в их удовлетворении.

В нашей стратегии прописаны четкие рамки того, кто является и кто не является нашим клиентом, а также какие потребности клиентов и в каком объеме мы удовлетворяем, а какие – нет.

Затрудняюсь ответить.

Насколько хорошо сотрудники компании понимают влияние клиентского опыта на финансовые показатели?

Мы не связываем показатели клиентского опыта с финансовыми результатами компании.

Мы уверены, что отличный клиентский опыт приводит к лояльности клиентов и улучшает финансовые результаты компании, но у нас нет четких расчетов, которые бы это подтверждали.

Мы доказали связь между клиентским опытом и лояльностью клиентов через показатели верхнего уровня. Например, доказали связь удовлетворенности клиентов с объемом продаж. При этом мы не можем спрогнозировать финансовый результат от конкретной инициативы клиентского опыта.

У нас есть связь клиентского опыта с операционными показателями компании. Мы можем спрогнозировать заранее, как та или иная инициатива отразится как на клиентском опыте, так и на финансовых результатах.

Затрудняюсь ответить.

Каким образом вы проверяете соответствие инициатив, связанных с клиентским опытом на соответствие стратегии?

Мы обращаемся к стратегии клиентского опыта только при формировании генеральных направлений и приоритетов.

Мы обращаемся к стратегии на стадии ФОРМИРОВАНИЯ ГЕНЕРАЛЬНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ и приоритетов, а также при формировании ключевых задач по клиентского опыту на уровне руководителей отделов.

Мы обращаемся к стратегии на стадии формирования генеральных направлений и приоритетов, а также ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КЛЮЧЕВЫХ ЗАДАЧ по клиентского опыту на уровне руководителей отделов, а также кросс-функциональных рабочих групп по клиентского опыту.

Мы обращаемся к стратегии на стадии формирования генеральных направлений и приоритетов, при формировании ключевых задач по клиентского опыту на уровне руководителей отделов. Помимо этого, мы ПРОВЕРЯЕМ КАЖДУЮ ИНИЦИАТИВУ, возникающую в сфере клиентского опыта на предмет соответствия нашей стратегии. В случае несоответствия инициатива не принимается в работу.

Затрудняюсь ответить.

На какой стадии реализации проектов/инициатив в области клиентского опыта возникает обращение к стратегии?

Стратегия дает нам лишь представление о том, какие у нас ценности, мы не считаем необходимым озвучивать ее всякий раз при создании новых инициатив клиентского опыта.

На стадии формирования инициатив в области клиентского опыта мы обязательно проверяем, насколько они соответствуют нашей стратегии.

До и ВО ВРЕМЯ реализации проектов/ инициатив клиентского опыта мы проверяем их на предмет соответствия стратегии.

Мы осуществляем проверку соответствия стратегии до, во время и ПОСЛЕ реализации проектов/ инициатив клиентского опыта. Более того, после реализации проекта мы проводим дополнительную оценку их успешности или не-успешности в предоставлении качественного клиентского опыта.

Затрудняюсь ответить.

Для удобной связи, расскажите немного о себе

Я даю согласие на обработку персональных данных.

Появились вопросы? Напишите нам и мы дадим оперативный ответ.

Нажимая на кнопку «Отправить», вы даёте согласие на обработку персональных данных.